Den vellykkede fusion

Af Lisbeth Nielsson & Lone Jacobsen

Det er en vanskelig proces at gennemføre en vellykket fusion.

Fakta er, at:

• Antallet af fusioner er stigende
• Flere end 60 % af fusionerne mislykkes
• 3 ud af alle 4 fusionerede virksomheder/organisationer ikke lever op til de strategiske mål,
  er var motivet for fusionen
• flere end halvdelen af fusionerne direkte mindsker aktiernes værdi og skader aktionærernes
  nteresser frem for at øge dem.
• internationale undersøgelser viser, at mellem 60-80 % af alle fusioner ender med at bliver en
  økonomisk katastrofe.

Spørgsmålet er, hvad der skal til for at få en fusion til at lykkes?

Både virksomhedernes og den politiske ledelse fortsætter med at sætte et næsten ensidigt fokus på de hårde facts/økonomi, og for lidt på de menneskelige og kulturelle forhold. Det er de sidste, der gør forskellen, men der mangler tradition for/viden om, hvordan man griber den side af sagen an.

Det er de samme problemer som virksomheder/organisationer står med i dag som for 15 år siden. På trods af advarslerne fortsætter de med at gøre, som "man" plejer. Det er de færreste, der har været igennem en række fusioner, så de på egen krop har erfaret, hvad der virker, og hvad der skaber kostbare katastrofer.

Fokus på den menneskelige kapital
Hvis denne cirkel skal brydes, skal fokus ændres. Den menneskelige kapital skal tages med på lige fod med den økonomiske, og den skal integreres i den procesplan, der udarbejdes i forbindelse med en fusion.

Når en fusion lykkes, er der fra starten også lavet handlingsplaner for:

• information og kommunikation – internt og eksternt
• afklaring og vished om roller for alle medarbejdergrupper
• virksomhedens/organisationens kulturer og værdier
• håndtering af stress og forandringsparathed
• synliggørelse af implementeringsplan

Der er da større chance for:
At medarbejderne på trods af forandringerne fastholder en høj arbejdsmoral
At der er kontinuitet i medarbejderstaben
At den kan fastholdes
At der endog kan ske en forøgelse af den menneskelige kapital

Det vil på ret kort sigt vil kunne få positiv indflydelse på regnskabets bundlinie.

Det gælder i lige så høj grad inden det offentlige. I en tid, hvor man ønsker rationalisering og besparelser ved at lade mange af landets kommuner, skoler og andre instanser fusionere, er det vigtigt at tage ved lære af fortidens erfaringer og gøre brug af den viden om den menneskelige faktor, der er tilgængelig i dag, for at sikre, at der også bliver overskud – og vækst - på bundlinien for den menneskelige kapital.

Implementeringsplan:
Beslutningen om at fusionere afgøres inden for det private erhvervsliv på bestyrelsesniveau, og de faktorer, der primært lægges vægt på her, er spørgsmål om økonomiske vurderinger – både i relation til at øge evt. aktionærers indtjening, men også for at få adgang til nye markeder, ny teknologi eller nye produkter.

Inden for det offentlige er der som regel tale om politiske beslutninger og love, som kommuner og offentlige institutioner skal efterkomme.

Forhandlingerne foregår som regel i hemmelighed og varetages på et strategisk niveau med involvering af revisorer og advokater. Rygter, udsivende informationer, gisninger og usikkerheden i denne periode kan give grobund for megen stress og usikkerhed blandt medarbejderne.

Det er sjældent at opleve, at Human Ressource funktionen sidder med ved bordet på trods af, at det er vigtigt for det gode resultat, at denne funktion involveres så tidligt som muligt, så HR-aspekterne inddrages i implementeringsplanen på lige fod med de hårde facts som økonomi, organisationsplan mv.

HR-funktionens rolle kan betegnes som rådgivende og coachende i forhold til:

• identifikation af potentielle problemer mellem de 2 organisationer/virksomheder i relation til  HR-området
• at få klarhed over de menneskelige aspekter samt indhentning af så megen information som muligt i relation til menneskelige ressourcer
• at påbegynde processen med at få samlet de 2 nye lederteams og få afklaret intentionerne og muligheder i situationen for de involverede efter fusionen.
• forberede medarbejderne med henblik på at forhindre udsivning af menneskelig kapital – kernemedarbejdere - og reducere stress mest muligt.
  
  Nedenfor er der gengivet nogle af de vigtige spørgsmål, som det har vist sig er essentielle at få besvaret for den enkelte medarbejder.

Information:
Hvad sker der?
Hvad betyder det for mig i mit arbejde?
Vil jeg fortsat være en del af teamet og på hvilken måde?

Informationen skal gentages løbende og i mange forskellige sammenhænge – det vil sige i personaleblade, på intranettet, på personalemøder og allerhelst i en dialog med den nærmeste chef, således at der kan stilles uddybende spørgsmål.

Det er vigtigt at informationerne er forstået, således at der er så lidt grobund for spekulationer som muligt. Det kræver også at der er kongruens mellem det, der siges, og det, der rent faktisk sker/opleves i virksomheden.

Stress:
Forandringer i form af fusion medfører i meget stor udstrækning stress hos medarbejderne, og undersøgelser viser, at såvel fysiske som psykiske stressrelaterede symptomer som eksempelvis hovedpine, søvnproblemer, manglende koncentrationsevne og synsforstyrrelser kan registreres i op til 6-9 måneder efter gennemførslen af fusionen.

Ud over, at det er ubehageligt for medarbejderne, så har det også en økonomisk belastning for virksomheden, når medarbejderne arbejder på halv kraft, eller der sker en markant stigning i sygefraværet.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen fra starten sørger for at give medarbejdere enkle og brugbare værktøjer til at håndtere sådanne stresspåvirkninger.

Jobtilfredshed:
Virksomhedernes vigtigste råstof er de medarbejdere, der er i virksomheden. Er jobtilfredsheden generelt meget lav, er der stor risiko for medarbejderflugt, hvilket i knowhow tunge virksomheder er katastrofalt.

Sørger ledelsen for løbende at informere medarbejderne, er der mulighed for dialog, er der overensstemmelse mellem det, virksomheden siger og gør, og er der fokus på medarbejdernes trivsel, er de første vigtige skridt taget i retning af at medarbejderne støtter op omkring den fusionerede virksomhed/organisation.

Kulturforskelle:
Der er ofte store kulturforskelle i de fusionerende virksomheder/organisationer. De aflæses i forskelligartede samarbejdsformer, forretningsgange, organisationsstrukturer, som er affødt af overordnede værdier og overbevisninger.

Det er vigtigt at tage stilling til, hvor vidt det skal være enten den ene eller anden virksomheds/organisations kultur/værdisystem, der skal integreres, eller om elementer fra begge kulturer skal accepteres. Alternativt om der skal opbygges en helt ny kultur.

Værdier og overbevisninger er somme tider ubevidste for en organisation. De bliver sat i relief, når de møder en anden kultur: Sådan gør vi ikke her hos os. Hvorfor gør de sådan?

Fordelen ved værdierne er, at de er et effektivt ledelsesværktøj. Hvis medarbejdere og ledere kender kulturens værdier, og de i øvrigt passer sammen med deres personlige værdier, er grundlaget for en vellykket fusion lagt, og fremtiden tegner positivt.

Ved at sikre klarhed omkring værdierne – det er her kilden til den menneskelige motivation findes – kan man fra starten forhindre unødige misforståelser og kampe om, hvem der har magten/har ret med tabt energi og manglende indtjening/dårlig økonomi til følge.

- 0 -

De 4 hjørnesten i
Den vellykkede fusion:

1. Den værdibaserede, lærende fusion
2. Den værdsættende kultur
3. Den gode historie
4. Information, information og atter
information

1. Den værdibaserede, lærende fusion
Er det dem eller os, der vinder? Der lægges ofte op til kulturkamp, når to eller flere organisationer skal fusionere. På hver side argumenteres – naturligvis – for, at det vante, kendte er det optimale. Forandring giver stress for de fleste, og et plaster på såret er, at man kan bibeholde så meget som muligt af egen kultur.

Men – der er tale om abstrakter. Få er bevidste om, hvad deres kultur egentlig er for en størrelse, men de ved præcist, når den bliver udfordret.

Einstein sagde engang, at man ikke kan løse et problem med den samme tankegang, som har skabt det. Så længe, man beskæftiger sig med problemet – kulturkampen – sidder man midt i det.

De gode løsninger findes uden for problemfeltet. Og bevæger man sig ud fra det vante og ind i værdiernes verden, kan der skabes en ny platform, som alle kan sige ja til.

Det er få, der siger nej til arbejdsglæde, godt miljø, innovation, udvikling, glade kunder/borgere osv.

Når en fusion baseres på disse fælles værdier, er det langt nemmere at lave handlingsplaner for, hvordan organisationen skal gøre værdier til handling og virkelighed.

2. Den værdsættende kultur
En af nutidens mest succesrige management værktøjer er Den Værdsættende Undersøgelse (Appreciative Inquiry). Med enkle værktøjer skabes en kultur, hvor alle i organisationen sætter fokus på og udvikle det, der virker. Den problemfikserede kultur får baghjul og de konstruktive løsninger den gule førertrøje.

Den værdsættende tankegang er en effektiv metode til at sikre trivsel i organisationen og kan med fordel introduceres og anvendes i forbindelse med fusionen som en anden del af det nye fundament – den fælles kultur. Igen fordi det er svært at blive uenige om noget, der virker godt.

3. Den gode historie
Det ideelle er dog at få medarbejderne til at gå forrest. Når de er med til at skabe fusionen, er der langt større chance for, at de tager ejerskab, og muligheden for at få større succes forbedres væsentligt.

Det kan ske ved at "modellere" excellente afdelinger/personer, formalisere deres – ofte ubevidste – viden og kompetence og bruge den til at træne andre personer og afdelinger.

Som en del af den værdsættende kultur lærer organisationen af det velfungerende. Medarbejderne bliver bevidste om, at alle kan bidrage – gode ideer er mere end velkomne. En gruppe medarbejdere er parate til at tage imod. De er uddannede til at modellere den gode historie.

Der er tale om en eksakt videnskab (The Modelling of Human Excellence), der går videre end Best Practice, afdækningen af hensigtsmæssig adfærd og procedurer.

Ved yderligere at modellere gode medarbejdere/lederes/afdelingers mentale strategier og værdier og omdanne dem til træningsforløb, kan andre i organisationen lære af dem og gøre dem kunsten efter, men på deres måde.

Det skaber den næste generation af lærende organisationer: Den lærende kultur.

4. Information, information og atter
information
Den sidste hjørne sten er information, information og mere information. Og serveret på den rigtige måde.

Ifølge en undersøgelse fra Pennesylvania Universitet er ord kun 7% af vores kommunikation. Tonaliteten tegner sig for 38% og kropssproget for 55%.

Om end vi ikke kan undvære det, så er det skrevne ord med andre ord den svageste form for kommunikation. En snak ansigt til ansigt er til enhver tid at foretrække. En telefonsamtale kommer som nummer to.

Information og Kommunikation giver tryghed og informations- og kommunikationsstrategien i forbindelse med fusionen bør lægges helt fra starten.

01.02.2005
Lone Jacobsen & Lisbeth Nielsson

En kort præsentation af:
Lone Jacobsen
er uddannet jurist fra Århus Universitet og har arbejdet som advokat. I de seneste 10 år har hun imidlertid beskæftiget sig med organisationsudvikling og human ressource i bred forstand.

For bedre at kunne sætte fokus på de bløde værdier i en organisation, herunder bl.a. menneskelig kommunikation og trivsel, har hun i løbet af de sidste 4-5 år uddannet sig inden for NLP og er certificeret NLP-Master Practitioner hos Lisbeth Nielsson.

Senest har hun bestået en Master i Business Administration i Educational Management på Leicester University, England, hvor temaerne blandt mange har været kvalitetsstyring, forandringsledelse, management generelt set samt hvordan fusioner tackles, og hvilken indvirkning de har på medarbejderne. Sidste var temaet for hovedopgaven.

Er i dag ansat som sekretariatschef i en undervisningsinstitution, der har været igennem 3 fusioner og en fission, men har sideløbende med arbejdet undervist i flere forskellige sammenhænge.

Lisbeth Nielsson
er certificeret Trainer of International NLP. Hun er oprindeligt uddannet journalist og startede eget PR firma i 1984. Siden 1989 har hun haft særlig fokus på menneskelig kommunikation, ledelse og medarbejdernes udvikling og trivsel, og har siden 1991 lavet kurser i NLP coaching og kommunikation, forandringsledelse og styrkelse af arbejdsmiljøet.

Ud over kurser, der er målrettet virksomheder og organisationers aktuelle behov, holder hun åbne NLP Practitioner og NLP Master Practitioner kurser – de klassiske uddannelser inden for NLP - med fokus på coaching, kommunikation og trivsel, bl.a. for Syddansk Universitets Efteruddannelse.

Desuden arbejder hun som personlig coach for bl.a. ledere, og hun er sparringpartner i forbindelse med udvikling af virksomheders strategier når det gælder HR og PR.

Lisbeth Nielsson er uddannet inden for NLP i USA, England, Danmark, Østrig, Italien, Spanien og Frankrig. Hun bor nu i Frankrig.

Hun har lavet kurser i private og offentlige virksomheder, bl.a. for Carlsberg, Dansk Sygeplejeråd, Rose Poultry, AmuSyd, TekoCenter Danmark, Berlingske Tidende, ADP, Lokalområde Centrum - Aalborg Kommune, Ry Kommune og Instituttet for Fremtidsforskning.

På PR-siden har hun arbejdet for bl.a. Træbranchens Oplysningsråd, Tæppeland, Coca-Cola, Pressalit, Södahl, Kløver Mælk, Apotekerforeningen, Danyard, Aarhus Olie, Apotekerforeningen, Dansk Tipstjeneste og Ceres Bryggerierne.

- 0 -
Appendix A:

MEN ER DER PENGE I DET?
"Take, for example, the leadership competence model developed by Lyle Spencer, a long time associate of McCelland, for an industrial controls firm (a $2 billion global division of Siemens with 400 branches in fifty-six countries).

The first step was to identify the pool of star leaders, whose growth in revenues and return of sales put their performances in the top 10 to 15 percent.

Next, the stars were compared with managers whose performance was only average, and the two groups underwent intensive interviews designed to assess their competencies. Four competencies of emotional intelligence – but not a single technical or purely cognitive competency – emerged as the unique strengths of the stars:

The drive to achieve results
The ability to take initiative
Skills in collaboration and teamwork
and The ability to lead teams

Then, with a clear idea of which Emotional Intelligence competencies to target, another pool of branch managers was trained to cultivate these same strengths. They became familiar with and were evaluated on each competence, and they set goals for improving those competencies – and thereby their business performance.

The result was that the leaders increased their effectiveness and reaped significantly improved profits. The revenue growth in their branches that year added an additional $1,5 million profit, double that of a comparison group who had no training."

Fra Primal leadership – realizing the power of Emotional Intelligence. Af Ganiel Goleman,Richard Boyatzis og Annie McKee.

- 0-
Appendix B:

Fra Peter Senge m.fl.:
THE DANCE OF CHANGE
"Gregory Bateson, Systems thinker of USA says: There is one fundamental problem in the world and that is the difference between the way men thinks and the way nature works.

Until that gab is resolved, the future will not be a place we will be particular at home in because you and I are biological beings, products of nature, not products of a machine world.

The industrial revolution taught us to think about everything as machines. But over the past 150 years western science has gradually shed its view of nature as comprised primarily of things. Instead it has begun to recognise the primacy of relationships, and the effects of fields such as gravitational and electromagnetic fields and more recently quantum fields.

Little of this thinking has penetrated into the arena of management whereby enlarge we still think in a Newtonian billiard ball universe of things affecting other things. Like dollars paid effecting effort expected, and managers directing subordinates.

No wonder it is so difficult for them to conceive of a coherent process of large-scale change when we can only think in terms of one thing effecting another. For after a while the interaction of all those billiard balls becomes rather random.

The alternative is the view that the behaviour within a large organisation is influenced by subtle fields of thought and emotion, and that these fields are susceptible to change. Indeed they are continually unfolding.

Just as fear can pervade a team or an entire organisation, causing people at all levels to withdraw and become self protective, so too can hope and the sense of possibility.

The presence of fields influencing behaviour and capability explains the many accounts of performing on sports teams where people feel that the entire team is in the zone, or in the grove, accomplishing extraordinary performance. People often perform similar phenomenon in times of war or in other situations of life and death urgency.

Occasionally political leaders similarly captures hearts of minds of people in a way that legitimises what seemed previously impossible. Both Vaclav Havel and Nelson Mandela of South Africa emerged from extended periods of suffering to give voice to timeless truths that transcended everyday concerns and energised their countries.

It is not important to establish whether fields literally exists in social systems like organisations, it is important to recognise however, that for introducing new ideas about significant subjects like strategy and purpose there may be extra leverage in cultivating fields.

This would mean deliberately developing new patterns of interactions extending through wider and wider circles in which new ideas are discussed and thought about.

The industrial revolution itself was created this way. There was no central plan, but over time diverse autonomous activities became coherent around a few guiding ideas.

-If you assume that fields exist, says Joseph Jaworski, then our intention and state of being as individuals is of prime importance. They effect our actions as leaders and the way we see ourselves as leaders. This in turn sets the tenor of the field.

The problem with this view is that most of us have not seriously cultivated the state of being needed to work with fields. There is nothing in our development as professionals who have aided this cultivation.

75 year ago the philosopher Martin Buber distinguished two types of will. He said that we must surrender our un-free will - which is controlled by things and instincts - for our grand will, in which we listen to what is emerging to the cause of being in the world, not in order to be supported by it, but to bring it to reality as it desires.

All of us have the potential to listen to what is emerging, few has worked to develop this capability. The capability seems to be accessed through deep personal reflection, about ones own sense of purpose and through cultivating individually and collective responsibility for the future.

This is neither easy nor fast. But it is possibly to create a conductive organisational climate that can accelerate such development and that is where this challenge may lead. When people bring their grand will as opposed to their un-free will to authentic enquiry to the question:

Where are we going? And what are we here for?

It can bring life to an organisation. This is the power that people discover when they reconnect purpose to strategy. It is the key to the future of strategy in an interdependent world."